V tem tekočem svetu so spremembe prizadele vse organizacije. Obseg, v katerem organizacija upravlja spremembe, pogosto narekuje, ali bo ta organizacija napredovala ali celo preživela. Medtem ko se je po današnji globalni ekonomiji in tehnološkem napredku štela za „novo normalno“, je v skladu s študijo IBM Global Making Change Work iz leta 2008 organizacijska sprememba vedno bila stalna in modeli organizacijskih sprememb so obstajali že desetletja. Eden od temeljnih modelov za razumevanje organizacijskih sprememb je tristopenjski model znanstvenega znanstvenika Kurt Lewin, razvit leta 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Odmrznite
Odmrzovanje predstavlja stopnjo pred spremembo - točko, na kateri se konča status quo. Organizacije določajo potrebo po spremembah in razvijajo sporočila, ki podrobno pojasnjujejo, zakaj trenutni načini ne bodo več delovali. Zamenjajo se stari običaji in norme. V tem primeru zaposleni doživljajo negotovost o tem, kako bodo spremembe vplivale nanje. Ta negotovost lahko pripelje do strahu pred spremembami, ki lahko spodbudijo nesoglasje.
Spremeni
Med fazo spremembe organizacije vključujejo nova vedenja in zmanjšujejo negotovost zaposlenih. Komunikacija in usposabljanje sta bistvenega pomena za pomoč zaposlenim pri razumevanju njihove vloge pri uvajanju sprememb. Ker organizacije spodbujajo to razumevanje, ljudje začnejo kupovati nove načine, ki bodo podpirali novo vizijo organizacije. Zaposleni bodo najverjetneje sprejeli spremembe, če bodo razumeli, kako jim bodo koristile spremembe. Vendar pa lahko nekatere osebe, zlasti tiste, ki imajo koristi od statusa quo, vplivajo negativno na spremembe, zato bo potreben čas, da bodo drugi prepoznali koristi.
Zamrznite
Zamenjava se izvede po spremembi. To je točka, ko organizacije določijo spremembo kot standard. Prizadeti so vključeni v nove načine dela. Poleg tega pride do okrepitve in merjenja sprememb v vedenju. Spodbujevalni sistemi so vzpostavljeni za doseganje želenega vedenja. Ocene uspešnosti, promocije in bonusi temeljijo na želeni uspešnosti in rezultatih. Organizacije razvijajo objektivne ukrepe za merjenje njihovih prizadevanj in oblikovanje strategij za ohranjanje sprememb v prihodnosti.
Premisleki
Lewinov model večinoma velja za model od zgoraj navzdol, ki ga vodi uprava. Kritiki trdijo, da model ne upošteva situacij, ki lahko zahtevajo spremembe od spodaj navzgor, ki izvirajo iz zaposlenih, ki niso zaposleni, kot je pojasnil Michael W. Durant v svojem članku "Upravljanje organizacijske spremembe". Ti kritiki trdijo, da je za uspešno vodenje sprememb potrebna strategija, ki presega linearni, mehanistični sklop dogodkov, ki so strogo nadzorovani. Vendar pa je ta mehanistični pristop, ki ga organizacije običajno sprejemajo. Ker večina projektov organizacijskih sprememb na koncu ne uspe, lahko organizacije razmislijo o sprejetju spremembnih modelov, ki bodo lažje omogočali dvosmerno komunikacijo med vodji organizacij in zaposlenimi, s čimer bodo zaposleni postali dejavni akterji v procesu sprememb.
