Ko je potrebno spremeniti nekaj v organizaciji, obstaja naravna odpornost na spremembo in ta odpor vodi v konflikt med zagovorniki sprememb in tistimi, ki se upirajo. Način ravnanja s spremembami je odvisen od številnih dejavnikov, vključno z vrsto organizacije in pomembnostjo spremembe. Če je sprememba potrebna za ohranitev finančnih sredstev organizacije na izvedljivi ravni, je lahko zamuda sprememb katastrofalna. John P. Kotter in Leonard A. Schlesinger sta strokovnjaka za organizacijsko upravljanje in opredelila šest pristopov k spremembam.
Komunicirajte s člani organizacije cilj za potrebne spremembe. Razložite morebitne težave, ki se bodo pojavile, če se sprememba zavrne. Prvi pristop, ki so ga navedli Kotter in Schlesinger, je pristop izobraževanja in komuniciranja. Ko se spremembe izvedejo s pomanjkanjem komunikacije od vodij organizacije, se odpor odločno postavi, če se člani ne zavedajo, kaj je na kocki. Pred izvedbo spremembe je pomembno izobraževati in komunicirati.
Prosite za ideje. Ko je članom organizacije povedano, kakšen je problem z izobraževanjem in komunikacijo, lahko od njih zahteva, da sodelujejo pri spremembi in jih vključijo v proces, da se razbije odpor do spremembe. Drugi pristop se imenuje participacija in vključenost. Če člani menijo, da so del spremembe, bodo bolj verjetno podpirali tudi najbolj radikalne spremembe. Dodelite dejavnosti ali delovna mesta nekaterim od teh članov in jih prosite, naj redno poročajo o napredku.
Pripraviti vodstvo za podporo odločitvam voditeljev, hkrati pa biti odprto za skrbi zaposlenih. Ta tretji pristop se imenuje olajšava in podpora. Vodstvo lahko pomaga olajšati spremembo prek posebnih usposabljanj o času organizacije.
Pogajajte se s tistimi, ki zaznavajo škodljiv učinek spremembe. Včasih lahko sprememba zahteva, da nekateri člani izgubijo nekaj. Če so člani prejeli sporočilo in so bili zaprošeni za vnos, je včasih pogajanje o nezaželenih učinkih zaradi spremembe za bolj zaželen učinek lahko povzročilo, da se nevzdržen član kapitulira. Ta pristop se imenuje pristop pogajanj in sporazumov. To je zadnja od "lepih" možnosti za spremembo.
Sodelujte pri tistih, ki so najbolj odporni na spremembo. Ta pristop se imenuje Manipulacija in kooptacija. Vodstvo zahteva od uporov, da so del načrtovalske skupine za upravljanje sprememb zaradi preprostega nastopa. Ti upori imajo simbolično, vendar ne bistveno vlogo v procesu spremembe. To se naredi le, če upori nimajo možnosti ustvariti dodatnih ali nadaljnjih odpornosti pri spremembah.
Prisili sodelovanje uporov. To je pristop, ki se imenuje eksplicitna in implicitna prisila. Uporablja se takrat, ko je hitrost sprememb izjemno pomembna. Glavni primer tega je, ko je Lee Iacocca prevzel vodenje Chryslerja kot CEO. Sindikati so grozili s stavkami, medtem ko je bila družba v stečaju. Ker so sindikalne pogodbe pomenile, da bi zaposleni prejeli odpravnine, bi bil zaprt Chrysler še vedno dolžan plačati jih. Iacocca je stal pred vsemi zaposlenimi in jih obvestil, da ima na razpolago na stotine delovnih mest po 14 USD na uro. Prav tako je dejal, da ni več na voljo več delovnih mest in vztrajal, da bo zaprl podjetje in šel v stečaj. Nato jim je povedal, da je njegova plača za to leto en dolar. Sprememba se ni upirala in je Chryslerju dejansko rešil stečaj.
