Koraki pri korporativnem načrtovanju in njegovem nasledniku - strateškem upravljanju - postavljajo vrsto vprašanj. Nekateri pogledajo, kako dobro je sedanja notranja struktura podjetja usklajena z zunanjo realnostjo, kot so trgi in makroekonomska gibanja. Ta popis pove podjetju, kaj je in kje stoji. Zdaj prihajajo napovedna vprašanja: kaj in kje želi biti podjetje in kako to doseže?
Funkcija
Ključni konstrukti in procesi strukturiranega poslovnega načrtovanja - analiza stanja, izjava o poslanstvu, cilji in strategije - podpirajo današnje strateško odločanje. Podjetje mora vedeti, v čem je dobro in kaj ni, na katerih trgih lahko uspeva in s katerimi strukturnimi, konkurenčnimi in gospodarskimi izzivi se sooča. Prav tako se mora opredeliti tako, da določi, kdo so njeni kupci in kakšne so edinstvene koristi za te stranke. Šele takrat se lahko podjetje spopade s temeljnim vprašanjem, kaj in kje želi biti v prihodnosti? Ta vizija oblikuje svoje operativne cilje, vključno s tem, v katere izdelke, trge, pozicioniranje in strokovno znanje bo vlagala. Pozornost se zdaj preusmerja na praktične vidike izvedbe: vstop na trg ali izstop, razvoj izdelkov, proizvodnja ali dostava storitev, oblikovanje cen, oglaševanje in distribucija.
Zgodovina
Poslovno načrtovanje se je začelo v petdesetih letih prejšnjega stoletja kot rezultat letnega proračunskega proračuna. Odločitve o tem, koliko vlagati v naraščajoče število različnih proizvodnih linij, so se izkazale za vse bolj zapletene. Tehtanje potencialnega vpliva vsake naložbe na dolgoročno rast korporacije je poenostavilo sprejemanje odločitev. V šestdesetih in sedemdesetih letih prejšnjega stoletja se je pozornost preusmerila na vstop na nove trge. Podrobni dolgoročni načrti so v ta namen združili vsa sredstva družbe. Te so bile opuščene v času gospodarske nestanovitnosti in strukturnih sprememb v osemdesetih letih 20. stoletja v korist prepoznavanja in izkoriščanja "konkurenčne prednosti" podjetja. Korporacije, ki poslujejo v spodnjih mejah, so se v devetdesetih letih osredotočile na razvoj prilagodljivih ključnih kompetenc, ki so sposobne zadovoljiti vedno spreminjajoče se tržno povpraševanje.
Orodja
Prednosti, slabosti, priložnosti in analize groženj prikazujejo poslovne razmere, s katerimi se mora podjetje spopasti, ko gre naprej. Politična, okoljska, socialna in tehnološka analiza opredeljuje trende, ki vplivajo na njeno zunanje okolje. Konkurenčna strategija prikazuje vpliv kupcev in dobaviteljev, verjetnost nadomestkov proizvodov, ovire za vstop in izstop ter intenzivnost rivalstva med podjetji v določeni industriji. Kritični dejavniki uspeha določajo cilje, ki jih je treba nujno izpolniti. Odločitvena drevesa opisujejo alternativne scenarije korak za korakom; analiza tveganja pripisuje verjetnost pričakovanega izida. Brainstorming spodbuja vizionarsko razmišljanje; primerjalno analizo ugotavlja učinkovitost poslovanja podjetja. Analiza strateške poslovne enote ocenjuje moč linije izdelkov glede na njene konkurente in splošno privlačnost industrijskega segmenta, v katerega spada.
Koraki
Strateško upravljanje je bolj tekoče kot načrtovanje podjetja. Številni drugi koraki so lahko in se prepletajo ali potekajo vzporedno z osnovnim zaporedjem analize situacije, poslanstva, ciljev in strategij. Preučeni so notranji dejavniki omogočanja - od upravljanja znanja, procesnega in organizacijskega oblikovanja do izkoriščanja nove tehnologije. V mešanico vstopajo tudi zunanji dejavniki, kot so medpanožne zveze in novi viri kapitala. Podjetja, ki občasno menijo, da so "zunaj okvira", so boljša pri odkrivanju nastajajočih trgov in nepričakovani konkurenci. Eden od korakov ostaja, nekatera podjetja pa to stopnjo zanemarijo na svojo nevarnost: vzpostavitev sistema za spremljanje naknadne učinkovitosti izbrane strategije.
Časovni okvir
Strokovnjaki se zdaj strinjajo, da je strateško upravljanje stalen proces. Osrednji del korporativnega načrtovanja je bil na začetku petletni načrt. Zaupanje v podatke, bogate z gospodarskimi napovedmi, je spodbudilo uporabo tri- do petletnega časovnega horizonta. To je ustrezalo današnjim ambicijam podjetja, da se razširijo in razširijo. Naknadni nepredvideni dogodki - naftni pretresi iz sedemdesetih let in globalizacija v osemdesetih letih - so pokazali, kako dolgo bi bilo dolgoročno negotovo. Časovna obdobja načrtovanja so se zmanjšala na eno leto.
