Victor H. Vroom, zaslužni profesor managementa na Univerzi Yale, je leta 1964 razvil teorijo o upravljanju in gonilnih silah za ravnanje zaposlenih, ki se nanaša na motivacijo. Njegovo delo je bilo imenovano teorija pričakovanega trajanja, osredotočeno pa je bilo na pojasnjevanje izbir posameznikov pri delu, ki se nanašajo na njihovo sposobnost, vodstvo in učinkovitost sprejemanja odločitev. Vroom ima več objavljenih del o upravljanju in organizacijskem obnašanju, ki so bili na tem področju široko uveljavljeni.
O teoriji
Vroomova motivacijska teorija motivacije se nanaša na proces, v katerem posamezniki izberejo en način za obnašanje pred drugim. Pravi, da če ljudje mislijo, da prizadevanje vodi k dobremu delovanju in da dobra predstava prinaša zaželene nagrade, ki zadovoljujejo eno ali več njihovih pomembnih potreb, bodo motivirani, da si prizadevajo.
Vroom razlaga svojo teorijo s tremi spremenljivkami: valenco, pričakovanjem in instrumentalnostjo. Valence se v bistvu nanaša na nagrado za dobro delo in kako zaželena je nagrada za njih. Pričakovana življenjska doba predstavlja lastno samozavest vsakega zaposlenega v njegovi sposobnosti, ko gre za posedovanje delovnih veščin, ki so potrebne za dovolj dobro opravljanje dela, da se doseže nagrada. Spremenljivka instrumentalnosti se nanaša na potrebe zaposlenih, da verjamejo, da kadar vodstvo ponuja nagrado za dobro delovno uspešnost, dejansko zagotavljajo nagrade dosledno.
Prednosti teorije
Pričakovanja zaposlenih povečujejo nagrade in spodbude. S pravilno zastavljenimi cilji lahko to sproži motivacijski proces, ki izboljša učinkovitost. Ko ima vodstvo trdno razumevanje načel teorije pričakovanj, lahko uporabijo koncepte, da zberejo učinkovitejše delovne skupine za doseganje svojih poslovnih ciljev. Bolje bodo razumeli, kaj morajo ponuditi, da bodo motivirali svoje zaposlene, iskali vrzel v spretnostih, ki jih potrebujejo usposabljanje, in se zavezali k nagradi.
Ena od prednosti teorije pričakovanega življenja, če jo uporabimo dobro, je, da zaposleni z veseljem in z veseljem sodelujejo v delovnih projektih, ker je vodstvo načrtovalo sodelovanje, ki temelji na motivaciji osebja za priložnost, in pridobivanje nagrad, ki jih imajo za smiselne.
Nekatere slabosti
Teorija ne bo delovala v praksi brez aktivnega sodelovanja vodij. Teorija predpostavlja, da so vse komponente že znane. V resnici se morajo voditelji truditi, da ugotovijo, kaj njihovi zaposleni cenijo kot nagrado (valenca). Prav tako morajo natančno oceniti sposobnosti zaposlenih (pričakovano trajanje) in dati na voljo vse ustrezne vire, da bodo lahko zaposleni uspešni pri svojem delu. Vodstvo mora tudi ohraniti svojo besedo; zaposleni morajo zaupati, da bodo, če bodo vložili delo in trud, dejansko dobili obljubljeno nagrado (instrumentalnost).
Še ena slabost teorije pričakovanja je, ko vodstvo ponuja določene motivacije in nagrade, vendar zaposleni v njih ne cenijo ali ne verjamejo. To je glavni vzvod, ki ga mora vodstvo voditi pri obnašanju svoje ekipe, tako da, če ne izberejo nagrad z dovolj zaznano vrednostjo, bodo zaposleni izgubili motivacijo za delo. Na primer, menedžerji verjamejo, da bi dodatnih 5 $ plače moralo motivirati zaposlenega, vendar bi lahko ta zaposleni le ugotovil, da je povečanje nagrajeno in takoj dragoceno, če je bilo vsaj 10 $. Zaradi premajhnega razumevanja vodstva zaposleni ni motiviran.
