Pristranskost pri ocenjevanju uspešnosti je subjektivna perspektiva ocenjevalca, ki ovira pošten in objektiven pregled. Več posebnih strategij pomaga preprečevati pristranskost, vendar se na splošno osredotočajo na strukturiranje ocen čim bolj objektivno in več ljudi ocenjevanja.
Primeri pristranskosti
Vožnja zaposlenega ali nevšečnost do zaposlenega vodi do očitnih pristranskosti. Človeška narava nakazuje, da bi vodja instinktivno subjektivno oceno o primernosti. Učinek halo, na primer, povzroči, da nadzornik domneva, da zaposleni dobro počnejo, ko se dobro znajde na še eni vlogi. Vodstvo prav tako daje večjo težo novejši uspešnosti, ki predlaga vključitev obsežnejši časovni okvir je pomembno pri premagovanju pristranskosti. Primerjanje in kontrastiranje enega delavca z drugim vodi tudi v pristranskost, ki je povezana s prednostjo enega delavca nad drugim.
Premagovanje pristranskosti
Razviti bolj objektivno oceno
Delodajalci pogosto uporabljajo ocene, ki temeljijo na rezultatih, pri čemer menedžerji ocenjujejo uspešnost zaposlenih na podlagi meril, kot so upravljanje časa, storitve za stranke in produktivnost. Težava pri tej obliki je, da lahko pristranskost spodbudi previsoke ali prenizke ocene. Eden od načinov za bolj objektivno oceno je, da več podatkov.
V prodaji, na primer, upravljavci običajno temeljijo na ocenjevanju zaposlenih na kvantitativnih dejavnikih, kot so obseg prodaje, nove stranke in pogovori. Za delavca v službi za stranke, z rezultati ankete ali spremljanje ugodnih in neugodnih pregledov delavcev za celotno obdobje ocenjevanja lahko izboljša cilj. Namesto da bi menedžer rekel: »Strankam ni veliko v pomoč«, bi lahko rekel: »Od stranke, s katero ste delali, ste prejeli samo 85-odstotno oceno odobritve.« Zato je ocena delavca utemeljena merljivih meril, ne subjektivne perspektive.
Vključite več ljudi
Druga strategija za odpravo glavnih pristranskosti enega ocenjevalca je vključiti več ljudi v ocenjevanje, v skladu z Bloomberg Business. Nekatera podjetja uporabljajo a Orodje za 360-stopinjsko povratno informacijo, kjer je določen delavec ocenjen s kombinacijo neposrednih nadzornikov, kolegov, sodelavcev in strank. Ta vrsta vrednotenja delavskemu vodji omogoča, da oceni, kako ljudje menijo različne vloge glede uspešnosti zaposlenega. Delavcu je težje ugovarjati petim različnim ljudem v petih različnih vlogah, ki se spopadajo z nečim. Ta temeljit sistem pomaga preprečevati negotovost vpliva od upravljavske pristranskosti pri ocenjevanju od zgoraj navzdol.
