Skoraj vsaka organizacija ima svoj pristop k organizacijskemu vedenju in upravljanju. Nekateri slogi upravljanja temeljijo na posameznih osebnostih in lastnostih. Druge temeljijo na stilu vodenja ali na določenem nizu smernic in pravil. Nekatere korporacije so morda preveč nove, da bi se trdno strinjale s teorijo upravljanja ali specifičnim pristopom. Eden od pristopov k organizacijskemu vedenju je pristop ob nepredvidenih dogodkih. Kot vsaka teorija ali pristop ima pozitivne in negativne rezultate. Če želite ugotoviti, ali je primerna za določeno organizacijo, razmislite, kako deluje in kakšne koristi ima podjetje.
Kaj je pristop ob nepredvidenih dogodkih?
Včasih imenujemo situacijski pristop, pristop, ki temelji na ideji, da lahko metode ali vedenja, ki delujejo učinkovito v eni situaciji, ne uspejo v drugi. Ena velikost ne ustreza vsem, kar se tiče pristopa v izrednih razmerah. Rezultati se razlikujejo zaradi preprostega razloga, ker se razmere razlikujejo. To se morda zdi očitno, toda ideja je analizirati, zakaj je en pristop prinesel določen rezultat. Nato je vodja zadolžen, da določi, katera metoda bo najbolje delovala v vsaki situaciji.
Zakaj deluje pristop za izredne razmere
Moč kontingenčnega pristopa je mogoče najti v analizi, ki jo spodbuja. Spodbuja preučevanje vsakega organizacijskega vedenja ali situacije, preden ukrepa. Prav tako odvrača od običajne prakse oblikovanja splošnih predpostavk o metodah in ljudeh. Organizaciji je preprosto, da se postavi v določen vzorec ali metodo upravljanja. Ta pristop pomaga spodbuditi preverjanje in verjetno zdravo prenehanje obstoječega stanja.
Zgodovina pristopa v izrednih razmerah
Ustvarjen sredi šestdesetih let prejšnjega stoletja s strani Freda Fiedlerja, znanstvenika, ki je preučeval vodstvene značilnosti, model Fiedlerjevega nepredvidenega dogodka navaja, da ni nobenega najboljšega sloga vodenja. Učinkovitost vodje temelji na razmerah. Fiedler je preučil dva ključna dejavnika za razvoj te perspektive: vodilni slog in tisto, kar je poimenoval situacijska ugodnost ali situacijski nadzor.
Določanje sloga vodenja je prvi korak pri uporabi modela. Fiedler je razvil lestvico za merjenje vodstvenega sloga, imenovano najslabši sodelavec ali lestvica LPC.
LPC Lestvica
LPC lestvica prosi zaposlenega, da razmisli o osebi, ki ji je bilo pri delu všeč delo z najmanj; to je lahko oseba na vašem delovnem mestu ali nekdo, ki ste ga srečali v izobraževanju ali usposabljanju.
Nato ocenite, kako se počutite glede te osebe, tako da razvrstite njihove lastnosti. Se vam zdi, da je ta oseba sproščena ali napeta? Prijazno ali neprijazno? Sovražno ali podporno? Končni rezultat na lestvici LPC določa, ali je vaš stil vodenja usmerjen v odnos ali usmerjen k nalogam.
Situacijsko vodenje
Po določitvi ocene LPC morate analizirati situacijsko ugodnost posamezne situacije. Vprašajte se teh treh vprašanj:
- Ali so odnosi med vodjo in zaposlenimi slabi ali dobri?
- Ali je naloga, ki jo opravljate, strukturirana ali nestrukturirana?
- Ali je vaša moč nad ekipo trdna ali šibka?
Ko ste odgovorili na ta ključna vprašanja, lahko uporabite svoj stil vodenja za trenutne razmere.
Slabosti modela za izredne razmere
Model za nepredvidene dogodke zahteva, da razmislite o svojem naravnem slogu vodenja in okoliščinah, ko bo vaš slog najbolj učinkovit. Vodje so bodisi osredotočeni na naloge ali na odnose. Ko boste razumeli svoj slog, ga lahko uporabite v situacijah, v katerih je ta slog najbolj učinkovit.
Slabosti modela za nepredvidene dogodke so, da ne omogočajo prožnosti vodenja, rezultat LPC pa morda ne bo razkril smiselnega sloga. Kot pri vseh organizacijskih modelih in teorijah, je pomembno, da jih preizkusite in poiščete najboljše.
