Avtorji C.K. Prahalad in Gary Hamel sta v članku "Harvard Business Review" iz leta 1990 z naslovom "Temeljna kompetenca korporacije" opredelila temeljno kompetenco kot kolektivno učenje v organizaciji. Pomeni znanje o usklajevanju različnih proizvodnih tehnologij, vključevanju razvijajočih se tehnologij in zagotavljanju vrednosti za stranke. Intelova osrednja kompetenca je na primer oblikovanje polprevodnikov. Glavne kompetence vodijo do ključnih izdelkov, ki so integrirani v druge izdelke za stranke.
Koristi
Podjetje lahko uporablja svoje ključne kompetence za gradnjo na obstoječih trgih in ustvarjanje novih tržnih priložnosti. Potrošniki in podjetja se niso zavedali, da potrebujejo namizne računalnike, dokler jih niso začeli uporabljati. Apple je svetu pokazal užitke v lasti iPod-a. Mala podjetja bi morala opredeliti, razviti in se osredotočiti na svoje ključne kompetence ali kompetence, da bi ustvarila izdelke in storitve, ki služijo posebnim potrebam na trgu in da konkurenti ne morejo posnemati.
Identifikacija
Prahalad in Hamel sta identificirala tri teste za prepoznavanje ključnih kompetenc: Prvič, ključna kompetenca mora razširiti naslovljivi trg. Intelova kompetenca za načrtovanje mikroprocesorjev na primer omogoča sodelovanje na različnih tehnoloških trgih, kot so prenosni računalniki, ročne naprave, namizni računalniki, sistemi za shranjevanje in kompleksni strežniki. Drugič, ključna usposobljenost mora zagotavljati koristi za stranke. Na primer, Boeingovo strokovno znanje na področju montaže letala je omogočilo hitro in udobno potovanje. In končno, temeljno pristojnost bi bilo težko posnemati, kar bi podjetjem omogočilo učinkovito konkuriranje na svojem trgu. Na primer, Intel dominira na trgu mikroprocesorjev, Boeing je eden od dveh vodilnih proizvajalcev letal in Wal-Mart je revolucioniral maloprodajno trgovino.
Razvoj
Ko se ugotovijo ključne pristojnosti, morajo podjetja graditi na njih. Vlaganje v potrebne tehnologije je nujen prvi korak. Na primer, tehnološki zagon, ki razvija nov programski izdelek, mora vlagati v najnovejša orodja za razvoj programske opreme in v več operacijskih sistemih za celovito preizkušanje svojega izdelka.Drugič, treba je dodeliti zadostne človeške vire - tehnične in prodajne - ter finančna sredstva, ker napor, ki je pol napet, običajno vodi do neuspeha. Tretjič, treba je raziskati partnerstva. Na primer, majhni biotehnološki start-upi pogosto sodelujejo z raziskovalnimi institucijami in uveljavljenimi farmacevtskimi podjetji, da dobijo svoje izdelke prek kliničnega testiranja in odobritve. In končno, podjetja morajo razviti temeljno miselnost kompetenc, ki vključuje delo preko organizacijskih meja in prepoznavanje virov, potrebnih za gojenje naslednje generacije kompetenc.
Obravnava: Upravljanje s tveganji
Po 11. septembru in finančni krizi leta 2008 je profesor univerze DePaul Mark Frigo predlagal, da je upravljanje s tveganji postalo tudi potrebno organizacijsko jedro. Zainteresirane strani so zainteresirane za tveganja, s katerimi se soočajo podjetja, in ukrepe, ki jih prevzame vodstvo za njihovo obvladovanje. Podjetje Frigo predlaga, naj podjetja opredelijo in količinsko opredelijo vpliv tveganj, interno in eksterno sporočijo vpliv motenj ter strateško upravljanje tveganj vključijo v celovito strateško upravljanje.
