Vitka proizvodnja je niz sorodnih praks, namenjenih zmanjšanju časa in stroškov proizvodnje ob ohranjanju visokih standardov kakovosti. Henry Ford, s svojo uvedbo tekoče linije, je splošno priznan kot oče vitke proizvodnje v Ameriki, vendar so bile nove strategije uvedene v zadnjih letih v ZDA in na Japonskem. Vsi imajo končni cilj zmanjšanje napak pri odpadkih in izdelkih ter ustvarjanje optimalne učinkovitosti v vsaki fazi proizvodnje.
Kaizen
Kaizen, japonski izraz za »spremembo« ali »izboljšanje«, služi kot nekakšen načrt za vitko proizvodnjo. Temelji na filozofiji, da bi morale biti izboljšave proizvodnje stalne in da je vključevanje med delavci ključnega pomena, ker imajo najboljši vpogled v stanje. Končni cilj je zmanjšati količino odpadkov in izboljšati pretok procesov. Vsak korak sedanje proizvodnje je dokumentiran s takimi dejavniki, kot so čas proizvodnje in prevožena razdalja, hitrost odpadkov, prehodi, ozka grla in kakovost izdelkov, ki so skrbno izmerjeni. Ko se spremeni tok procesov, se razvijejo nove metrike, tako da se lahko dobički dokažejo in kvantificirajo. Na avtomobilski liniji bi to lahko povzročilo tesnejšo fizično bližino delovnih postaj za kolesne in osne sestave, da bi se zmanjšal čas proizvodnje.
5S Workplace Organization
Vodilna filozofija organizacije 5S na delovnem mestu je, da neučinkovita delovna mesta ne morejo zagotoviti učinkovite proizvodnje. Vodstvo obrata mora narediti naslednjih pet korakov, da organizira fizično okolje, preden je mogoče narediti resnično spremembo: razvrstiti, urediti, zasijati, standardizirati in vzdrževati. Razvrščanje vključuje oblikovanje postaj za nemoten in učinkovit delovni tok. Vsako orodje je pregledano glede njegove vrednosti za opravilo in neustrezni elementi so odstranjeni. Koncept urejanja vključuje organizacijo kritičnih orodij in opreme za pravilno shranjevanje in enostavno dostopnost. Svetloba se nanaša na čistočo rastlin. Poleg ustvarjanja privlačnejšega delovnega okolja je tako lažje videti puščanje stroja in druge napake. Standardizacija je način formaliziranja praks in dodeljevanja odgovornosti, ki bodo ohranile učinek prvih treh »S« strategij. Vzdrževanje je zmožnost ohranjanja in nenehnega izboljševanja teh praks učinkovitosti. Kakšno je najmanjše število korakov in postopkov, ki so potrebni v primeru tovarne avtomobilov? Vse, kar bi bilo več, bi bilo ukinjeno zaradi neučinkovitosti.
Celična proizvodnja
Celična proizvodnja, znana tudi kot "neprekinjen pretok izdelkov", priznava, da mora za maksimalno učinkovitost vsaka stopnja proizvodnje delovati nemoteno v sozvočju s sosednjimi stopnjami. S tem v mislih proizvajalci oblikujejo svojo napravo tako, da lahko proizvodnja hitro in enostavno teče iz ene delovne postaje ali „celice“ v drugo. Stroji in oprema se redno vzdržujejo, da se izognemo zastojem in je naprava zasnovana za učinkovito izvajanje inventarja. Surovine v primeru tovarne avtomobilov so postavljene tam, kjer so potrebne za najbolj strateški delovni tok.
Proizvodnja v trenutku
Strategijo proizvodnje pravočasne proizvodnje je japonski avtomobilski proizvajalec Toyota razvil v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja kot način britja stroškov zalog. Poleg dejanskih stroškov nakupa in hrambe surovin, ki jih ni mogoče takoj uporabiti in prodati, morajo proizvajalci prevzeti tudi stroške dela za ravnanje in shranjevanje zalog ter fizične stroške skladiščenja tega materiala. Filozofija proizvodnje pravočasne proizvodnje je nakup in shranjevanje le minimalne količine materiala, ki je potreben za vsako fazo proizvodnje. To zahteva tesno povezavo med celicami, tako da delo poteka od stopnje do stopnje brez ozkih grl zaradi pomanjkanja materialov. Z drugimi besedami, karburatorji so dragi in okorni za skladiščenje, tako da bo primer avtomobilskih obratov vsakodnevno dostavljal in v 24 urah predal inventar.
